市场，任何时候都有机会，即使再难！

集团“十四五”规划中明确指出，建筑业务作为集团的核心主业和竞争力的主要承载平台，是实现集团战略发展目标的重要支撑，需要进一步做大规模、做强管理、做精品质，巩固市场经营地位。怎样做大规模、保障项目部高质量持续发展？在“以济南、淄博、青岛三大核心区域市场为中心深耕发展”的路径下，项目部跨区域施工无疑是一条打破固有思维、摆脱发展桎梏的新路。

“敢于迈出步子，才能找到新的机会。”

对于项目部来说，面对近几年趋紧的行业形势，能否迅速抓牢市场的每一个机会，一定程度上影响着未来的发展。集团上下在“品质为先、管理升级、强基固本”的发展大主题和“深耕市场、赋能基层、标准管理、提质增效、回笼资金”的年度重点工作目标指引下，加力推动项目部提升造血能力、寻找发展机会。与此同时，区域、分公司有效整合市场资源、加强市场间的互动，为项目部创造了条件让项目部放开了胆子、迈出了步子。去年以来，青岛区域于光成项目公司和济南区域三公司陈光亮项目部借助集团平台、发挥区域优势，把握新机遇各自走出区域市场跨区域施工，分别在淄博市场施工了科创中心二期项目、在青岛市场施工了华皓悦海澜山项目。

“敢于迈出步子，才能找到新的机会。跨区域施工，对于项目经理来说，不仅能在新的市场环境下提升自身的经营管理能力、增长经验，同时也打破了一些固有认知，让自己更全面的接触市场、磨合团队，进而提高项目团队的执行力。”于光成经理说。当然，淄博项目刚进场时，团队也有诸多的不适应，分包班组和供应商等合作单位的选择、市场价格的行情等都不熟悉。此时的于光成心想，既然跨出了这一步，就必须做好，要对项目团队负责、对业主和公司负责，当下面对的问题和困难，谁又能说不是自己和团队的新机会呢。

于光成经理这样想，也是在数十年的项目经营中这样做过来的。他清楚的是，物竞天择，适者生存，当下市场虽然很难，但大机会总是在特殊的时期报之以厚报。当耐心和信心坚持到极点的时候，市场反转可能就来了。日益激烈的建筑市场竞争形势，倒逼项目团队不断提升自己，创造更好的业绩。

早在 2017 年，于光成项目公司青岛即墨鲁能公馆项目开工，共计 15 个单体约 11 万平方米，同年车库全部闭合，2018 年 9 月主体、砌体封顶。这个项目在保证质量的前提下，确保工期就是效益，达到了高质量、短工期、低造价的目的。2019 年 7 月，碧桂园珑樾项目从展示区、综合楼土建到装饰及外墙保温，加 9#10# 楼 1-3层土建到装饰外墙保温，72 天完成移交业主条件，该项目 10 个单体约 11 万平方米，2020 年10 月完成土建全部移交精装工作。在与碧桂园集团合作的项目中，项目公司每次在甲方的月检中都是鲁东区域的前两名，赢得了“优秀合作单位”“展示区优秀合作商”等荣誉，项目公司管理人员的兢兢业业、真抓实干，赢得了甲方的充分信任。2020 年，平度市质量安全观摩会主会场设在于光成项目公司项目上，全市观摩有力佐证了项目公司的施工品牌。同年下半年，项目公司进驻碧桂园桃李东方项目，2021年项目再次组织全市观摩，项目公司在集团的大平台上一次又一次向甲方单位和广大业主展示着良好的品质和品牌，真正诠释了天齐铁军“勇立潮头”“站在巨人肩上发展”的精神。

谈到“项目经理十条行为规范”，于光成经理表示，它全面诠释了作为一名项目经理从经营管理到干事创业的规范和标准。现在跨区域承接项目，更离不开对规范的遵循。

回想 2009 年 6 月，于光成刚刚独立组建项目部，承接了山东建桥钢材有限公司车间二期项目。后进驻青岛市场，先后承接了北村改造E5-1-2 地块项目（一期）、联城·海岸锦城三标段项目、净雅天齐酒店项目、天齐雅诚名筑项目、万汇碧桂园·珑樾项目等。2022 年跨区域进驻淄博市场，承接了淄博市经开区科创中心二期暨人才公寓项目。于光成带领团队稳扎稳打、干在实处，取得的一座座奖杯正是与“项目经理十条行为规范”的完美契合。

“成本是项目部稳健发展的保障。”2021 年，桃李东方一期项目施工阶段正值木方价格大幅上升，于光成经理准确把握市场形势，及时了解材料涨跌动态，以较低价格提前储备 400 立方米木方，节约了成本 ；为节省机械租赁费用，桃李东方二期项目两个楼用一个塔吊，多层用物料提升机，高层用施工升降机，仅此一项，合同外用工及机械费用节约成本 100 余万元。制定一系列现场用料规定，降低木方材料非必

要损耗，减少现场材料闲置，坚持材料循环利用。

“优良的劳务资源是面对各类施工项目挑战的底气。”项目公司每天的早班会一是讲安全教育，二是讲企业文化。在工人生活区装配 24 小时热水器、配置饮水机，每间宿舍安装空调，寒冬送温暖，夏季送清凉，每年组织工人体检。2020 年 12 月碧桂园桃李东方项目（一期、二期）开工，总建筑面积 196103 平方米，施工高峰期劳务工人超过 600 人。项目部在硬件上设置双向 8 通道全高闸门禁系统，在软件上规范完善工人进场手续，在刷脸考勤、工资确定、工资发放等方面严格遵守国家规定和集团制度要求，将实名制管理真正落到实处，以 100% 的工资拨付率，提高工人劳动积极性，得到主管部门认可。桃李东方项目成为迎接国务院检查重点项目，2021 年 12 月，成功承办青岛市第二批保障农民工工资支付制度落实“云观摩”交流活动。

施工管理期间，于光成经理保持艰苦创业精神，坚守施工一线。2019 年 8 月，受台风“利奇马”影响，连续强降水导致万汇碧桂园·珑樾项目部办公区积水深度达 35 厘米，基坑内降水深度达 60 厘米。他与项目部人员一起装沙袋、抽水泄洪，从深夜 1 点干到早晨 8 点，将办公区及基坑积水全部排放到市政管道，第一时间解决积水导致的安全隐患，降低台风带来的工期影响。2019 年以来，项目团队陆续承接万汇碧桂园珑樾，碧桂园桃李东方一期、二期项目，向客户展示了天齐敢于拼搏、顽强奋斗、能打硬仗的铁军作风，2020 年，7 次飞检成绩第一、2 次第二，给碧桂园集团留下良好印象，为天齐与碧桂园长期战略合作奠定了坚实的基础。

谈及管理团队的心得时，于光成经理说：“项目管理，首先要形成自己的管理思路，搭建管理构架、打造核心管理团队是工程管理的关键 ；其次，要多花时间与管理人员交流沟通，以身作则、带头抓管理，也要兼顾好分包单位，抓好各施工节点工作。”在他的影响下，儿子于金良 2015 年大学毕业后一直在项目上锻炼，从基层技术员、预算员干起，后续经过碧桂园桃李东方一期、二期项目的锻炼，已能独立施工管理，现成长为科创中心二期项目的项目副经理。

基于公司与华皓在济南市场打下的良好的合作基础，在济南市场施工了超 200 米万科大都会项目的年轻项目经理陈光亮今年年初带着团队来到了青岛西海岸新区，进场华皓悦海澜山项目。济南万科大都会项目的成功交付，对陈光亮来说是一个很高的平台。在这个平台上怎么更近一步？转战来到青岛新市场跨区域施工，无疑又给了陈光亮一个很特殊的机会、也是挑战。

初到青岛市场的陈光亮最大的感受是，市场大、空地多、潜力足。新环境自然能开拓视野、提升认知，面对新市场，需要考虑和选择的自然更多。

华皓悦海澜山住宅项目共 10 个高层单体，总面积 12 万平方米。今年正月十五过后队伍进场，目前售楼处已经施工近尾声。并不十分紧张的施工节奏让陈光亮能多一些思考经营和了解市场的时间。怎样的管理思路都要和环境结合好，青岛和济南地域不同，就不能用济南的标准和方法生搬硬套 ；市场变了，思想不能墨守成规。哪些是原则和底线、哪些有机会和空间、哪些问题需要换种思维方式解决……陈光亮反复思考并不断地提醒自己。

市场是一个综合的命题，形势不好，还得继续干，那管理成本就得降下来。怎么保证项目部健康？陈光亮心里想着的是无论用什么方法、调动什么资源，在当前这样的大环境、大形势下，必须首先考虑自身项目健康的问题。

12 万平方的项目配备什么样的管理班子？甲方要求先开 4 个楼，那整个项目的施工工期一定会拉长，班子怎么调整和缩编？作为项目负责人，陈光亮自然要提前规划好。“不能 12 万平方米的人员配备来干 4 个楼的活。劳动力用的多少要合理，原来两个小组干一个单元，现在在充足的施工时间内为了优化流程、降低成本，可以由一个小组干。保障成本最低，质量方面一定要做到一步到位，杜绝反复造成的浪费。”陈光亮逐一分析到。

“万事开头难，已经三个月了，很多事也逐步的捋顺了。说到底，品牌、成本、效益是永恒的主题，对我个人来说，信心和态度缺一不可。”陈光亮牢牢记着一位工程前辈告诉他的那句话 ：看到要下雨时就不要干带泥、带土的活。要未雨绸缪，能够为自己提前创造条件。

人是一步步的成熟，既要在实践中，又要在主动学习中。学习是每时每刻的事，在交际中学习，在干活中学习，在思考中学习，在找不足中学习。市场的不同，要从各个方面适应。来到青岛后，考察、了解市场是非常重要的前提，工程承接的模式、主管部门的熟悉、对市场的重新定位、对劳务队伍和材料商的考察等等，青岛区域的项目经理们更是陈光亮学习交流地老师。陈光亮说，在这里，让我更加深刻的体会到董事长对青年员工提出的要具备的三个理念：一是学习、成长的机会一次都不能错过；二是发展、壮大的机会一次都不能错过 ；三是问题、矛盾一个都不能放过。这也成为陈光亮在新市场开展工作、做好项目管理的标准。

“通过《天齐报》看到，董事长还对青年员工提出要具备两个能力 ：一是如果你想进步，要多与比自己本领大的人打交道，还要多与比自己年龄大的人打交道，读万卷书、行万里路不如阅人无数。二是如果你落水想要上岸，既要主动伸手求救（有能力要表现出来），还要有本领让别人愿意救你（能够有人欣赏你的才华）。这两个能力正是引导我们要变得成熟，要把主动权牢牢把握在自己的手中，同时要坦然地看待困难和问题，认识到是有风有雨是常态，善于学习、用好资源，借助好上上下下的力量，帮助自己成长。”陈光亮谈到。

一名合格的项目经理，一支优秀的“铁军”项目团队，从外部经营到内部管理，从视野格局到素质能力，都需要不断迭代，以高质量发展的标准约束自己、推动项目标准化升级。企业的发展离不开一个个项目部健康的运转。而每个项目部就如同动车组的一节车厢，各自发力，同向同行，共同为企业高质量发展释放新动能，迈出新步伐，实现新突破。